下载版（2005）中国涂料企业创新营销 一 
by - 2010/7/27 19:23:00
下载版（2005）中国涂料企业创新营销 一
(如何快速加入领先者俱乐部)
21世纪是巨头之间竞争的世纪。中国本土涂料企业在经过多年自我放纵式的高速发展之后，竞争形态开始向更高层次转变。2004年，中国的建筑涂料行业迎来了一个严寒的冬季，国际市场原油上涨至历史最高峰，做为石油的下游产品，化工原材料同时也上涨至历史最高峰。大批的建筑涂料企业在原材料上涨，行业成熟洗牌带来的压力下不堪重负，纷纷落马倒闭，“山雨欲来风满楼”……2005年经过洗牌期涂料行业的暗潮涌动，经销商转型、渠道转型市场环境的急剧变化对企业原有的营销模式和市场操作手法提出了前所未有的挑战，企业在突然之间站在一个何去何从的“十字路口”。2006年对中国涂料企业更是充满机遇和挑战的一年。经过前两年的洗牌，生存下来的涂料企业是已经占据一定份额，可能有所作为的企业。2006年是涂料企业真正博弈的一年，是涂料企业生存与倒闭更趋明显的一年，是企业与经销商一体化合作共赢的一年。那么谁将成为新时期的赢家？……
对涂料市场特性的再认识
一、生产上低门槛，营销上高门槛
与其他行业需要高额的投资相比，涂料在生产上对设备的要求相对简单，投入较少，见效相对较快，技术上的门槛低，这也是涂料行业能够吸引大量民营资本进入的一个重要原因。同时，由于涂料行业整体上处于快速发展阶段，企业要生存下来相对容易，但要上规模、上档次，实现自身的快速发展却要艰难得多。
与生产上的相对简单相比，营销上却要复杂得多：
（1）涂料消费环节中的影响者、使用者、决策者和购买者各不相同，需要根据其特点分别运用不同的营销手段对其施加一定的影响，而这些均需要的相应的营销资源与之相配套才能产生相应的效果。（销售过程管理……）
（2）对营销配套的要求高，包括人员的综合配套和终端的专业配套，以终端的专业配套为例，少数企业的终端专业配套品已经达到了几十种甚至上百种，而这并不是一般的涂料企业所能承受的。（聚焦优势，整合资源……）
（3）涂料产品类别众多，渠道多元、消费行为复杂，这就客观上要求涂料企业具有开放的营销理念，必须建立与市场发展相适应的产品结构和系统、完整的营销管理体系。（渠道细分，变更）
二、产品概念的恶性竞争与整体营销策略的游离
产品概念的同质化带来了产品概念的恶性竞争，如当一家企业打出了“健康漆”的概念时，在同一个市场上会同时出现上百家企业同时跟进，甚至有些企业放弃自己多年建立起来的概念，而盲目跟进，导致多年积累下来的品牌资产流失。由于在产品核心概念的提炼上缺乏技术做为支撑，而没有结合企业自身的产品核心技术特点和资源优势，使其总是停留在概念层面，无法将其具体化、有形化，国内涂料企业这种策略上的游离使品牌最后沦为一个“空壳”，什么都往里装，最后就变成了类似电脑中的“垃圾桶”。而国际性品牌则不同，由于其有很好的技术作支撑来进行产品核心概念的提炼，并有能力和资源围绕产品的核心概念进行深度的演绎和系统化运作。（如立邦、多乐士）国内涂料企业在技术上的局限性使其在进行品牌核心概念的深度演绎上显得力不从心，难以形成核心竞争力。
三、顾客导向还是竞争导向
一些人看到了涂料业竞争激烈的一面，于是片面地认为在营销上应采取竞争导向的策略。我还是更倾向于采用顾客导向的策略，理由如下：
（1）涂料市场上产品众多，不同的产品由于工艺、技术、配方、原材料等方面的不同而在价格上千差万别。
（2）每一个区域市场上均有上千个涂料品牌存在，它们各有各的生存方式，一般的涂料企业难以锁定自己的竞争对象。
（3）从中国目前的涂料消费的特点来看，功能利益仍然对消费者具有很大的影响。
（4）涂料的产品体系非常的宽泛，分别覆盖不同的目标人群。
（5）涂料渠道的日益多元化，不同的渠道具有差异化的推广模式，对资源的配置也完全不同。
（6）由于涂料是半成品，在实现产品销售的过程中可资利用的附加利益比较多，而不同的品牌所能给予目标人群的附加利益是不一样的。
所有这些均说明了涂料在营销上应采用顾客导向而非竞争导向的营销策略。
涂料企业如何突破营销阻隔层
一、涂料在营销上存在三大阻隔层
1、产品隔层
（1）由于产品信息的不对称，产品质量的好坏消费者难以鉴别，不像诸如电视机这样的耐用消费品，一开箱，插上电源，轻轻一按按纽，就对产品的品质，包括外观、显示效果等有一个基本的判断。
（2）涂料属于半成品，只有在施工后才能看出其效果好坏。
（3）涂料属于化工产品，成份构成复杂，在进行营销沟通的过程中有很多专业、艰深的术语，信息处于严重的不对称状态，影响了沟通的效果。
2、渠道隔层
这种隔层主要表现在渠道越来越复杂，既有如建材一条街、油工等这样的传统终端，又有家装公司、建材超市、旗舰店等这样的新兴终端，还有以联合采购、团购为特点的专业细分终端和展会终端、网络终端等。很多企业无法抓住适合自身特点和资源优势的主渠道，没有能力针对特定的渠道结合自身的优势进行系统化运作；同时，由于渠道资源配置不合理和无法对渠道进行有效的综合管理，很容易造成渠道之间的冲突。
3、施工隔层
（1）不同类别的涂料产品分别具有不同的施工标准和施工规范。
（2）施工的专业性强，必须由专业施工人员施工，业主自身无法介入。
（3）施工的工序多，由打底到刷第二遍面漆，关键工序多。
（4）业主缺乏相应的专业知识与技能，业主在施工过程中的参与度低，从施工、监理、验收等装修全过程均操纵在厂方或其在当地的代理商手中，业主的话语权在不知不觉中被剥夺。
（5）施工环境受气候的影响比较大，在雨季等恶劣环境条件下无法施工。
二、如何来突破营销上的阻隔层
从涂料产品一进入市场开始，很多涂料企业就在为突破这种营销上的阻隔层进行了大量的摸索与实践，并取得了很好的效果，有效地推动了涂料市场的发展。
品牌建设是突破三大阻隔层的最有效的办法，品牌是托起涂料企业成长的巨手。因为一个好的品牌往往代表着良好的品质、优良的服务和较高的接受度等。还有一些含金量比较高的证书，如“国家免检产品”等，在突破涂料的隔层方面也有很好的效果。
涂料企业营销
特德.莱维特说：“没有商品这样东西”。顾客不是买什么东西，而是买解决问题的方法。就是指企业的服务。服务营销已成为必然，成为21世纪营销的主流。那么涂料企业如今在卖什么？产品还是服务？一个企业的成功首先是产品的成功，然后把产品和服务确定一个可以为经销商和消费者提供高增值的解决方案。给经销商提供的高增值营销模式，和消费者切身体会到的超值解决方案，是21世纪营销的主流-----服务营销。带来的结果是低成本实现扩张。
一．涂料市场经过的几种市场形态
涂料业的整体格局处在动态变动之中，这种变动在渠道结构上、产品的功能属性上、营销体系的建设上表现得特别明显，这就对涂料企业对市场的应变能力、运作能力和掌控能力提出了挑战。从市场形态上来看，涂料行业经过了三个市场形态：
（1） 制造商控制市场：（求大于供，放纵式多面竞争）上世纪八十年代末至九十年代中期，涂料行业受改革开放、经济快速增长、消费需求上升等种种利好因素的影响，新概念产品容易被广泛接受，购买欲望提高，市场空白多，出现了制造商控制市场时代。产生大批迅速完成资本积累的涂料企业和经销商。
（2） 经销商控制市场（供大于求，垄断性竞争）上世纪九十年代末至2004年，随着涌入市场的企业和品牌的增多，产品同质化，概念同质化的恶性竞争。出现了一种现象，即企业高度依赖经销商。经销商专营程度低，甚至同时经营上百个品牌，企业对经销商无法行之有效的引导和管理。对经销商的种种要求尽力满 ，以期望产品成为经销商主推走量的产品。产品销量的大于小被经销商实际掌控的利润所决定。出现了经销商控制市场时代。一些涂料企业及时聚焦核心竞争力，成为某些领域的领先品牌。如油性家具漆，油性装修漆，乳胶漆，工业漆，特殊领域用漆等。行业走向垄断性竞争时代。
（3） 交互性市场（厂商一体化，合作共赢。走向寡头垄断）2004年受国际原油及多种能源价格上涨因素影响，涂料行业在多年的放纵式发展之后进入了一个严寒的冬季。整合企业、经销商的产品、渠道、人力资源、市场细分，厂商一体化，渠道各成员的深入合作成为必然。科特勒指出“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系，转变为紧密的、利益融为一体的关系。也就是在这样的基础上才能够实现厂商双赢。出现了交互性市场时代。企业负责产品研发、制定战略、策划战术、培训人力资源，培训经销商人员。经销商负责区域品牌运营、区域市场设计、承担服务、物流配送。
现在的涂料行业正在由经销商控制市场时代走向交互性市场时代。中国本土涂料企业在营销组织建设方面的缺陷比较大，即使有也是比较粗放，根本就适应不了涂料市场激烈竞争的需要，因此，必须结合自身的资源条件进行适当的变革。
二、通过营销组织的创新，加强企业自身的市场营销能力建设
1、建立与涂料市场特性相适应的行销组织体系，包括总部的营销组织和厂家驻外市场管理机构均必须进行按照专业化分工的原则作相应的调整以适应市场环境的变化。
（1）在企业内部设立针对经销商、家装公司、房地产公司开发等特定渠道的推广组织。
（2）设立专门的部门或岗位负责对专卖店的管理与维护。
（3）有条件的企业可以针对特定的渠道设立渠道经理。
（4）设立专门的培训部门或专门的培训岗位来负责对业务员、经销商、导购员等的培训。
2、销售工尽量做到一针见底，直接把公司90%的服务体系包括物流等在当地直接消化。把产品和服务确定一个可以为客户提供高增值的解决方案。对客户提供导入性贡献，引导经销商成为企业的分支机构，服务机构，区域品牌运营商，分公司。然后达到牢牢掌控区域经销商的能力。
三、建立品牌区隔，通过品牌区隔向消费者发出价值信号
1、建立差异化的品牌核心价值
涂料业在营销上日益同质化的背后，也有一些企业在对涂料的营销特性深刻洞察的基础上大胆创新走出了一条独具特色的差异化道路，在市场上收到了明显的效果。（见下表）
序号 类 别 差 异 点 举 例
1 产品概念上的差异化 色彩 如立邦漆的“处处放光彩”。
健康 三棵树的“三棵树下，健康人家”
人性的 来威漆的“层层关爱”、法国阿帝兰漆的“爱天、爱地、爱生命”
2 产品类别上的差异化 油性木器漆 华润成为木器漆类产品的代表
乳胶漆 立邦几乎成为了乳胶漆类产品的代名词
氟碳漆 振邦正力图建立“氟碳漆”类产品的代表
其他 各种专用漆和特种功能漆
3
技术上的差异化 生物杀虫技术 法国阿帝兰漆、鸵鸟漆
负离子技术 飞扬漆
纳米技术 星冠漆、恒生漆
除醛技术 红苹果的“除醛健康星”
防氡技术 经典漆
4 渠道上的差异化 工程渠道 三立漆
家装公司渠道 经典漆
全渠道覆盖 立邦、华润、鸵鸟、飞扬、巴德士等
5 推广上的差异化 以渠道推为主 华润、鸵鸟、飞扬、嘉乐士等
以广告拉为主 立邦
推拉结合 三棵树、美涂士、巴德士等
2、向消费者发出价值信号
在涂料产品和营销方式越来越同质化的情况下，向消费者发出价值信号。
（1）占主导地位的被消费者认可的质量特性，如国家免检产品，就可以向用户传达非常强烈的“质量稳定、可靠”的信号等。
（2）品牌的核心诉求也可以向目标对象有力地传达相应的价值信号，如立邦的色彩，经过多年的整合传播几乎已经成为该类别产品的代名词。
（3）产地。受集群效应的影响，不同的产地也会给产品的销售带来影响，品质同等的产品，广东生产的木器漆在销售上就比福建、江苏带有明显的优势。
（4）原材料，由于涂料原材料对产品的品质有很大的影响，因此，诉求原材料差异可以向消费者发出价值信号。
（5）功能利益，通过突出产品某一方面的特性，如耐擦洗、除醛、杀虫、特殊效果等，也可以向目标人群发出强烈的价值信号，有效促进产品的销售。
四、推广上的切入点
对于一些涂料新品牌，由于市场接受度低，应以增加目标人群接触产品的机会，促成产品的首次试用作为首要的营销目标，促成试用是建立客户群和品牌基础的关键一步。试用的对象包括油工、家装公司等这样的中间阻隔层以及终端用户等。样板房是行业内最常用的办法，除此之外，还有如赠品、试用装、特价产品等。
五、直效宣传的传播手法
与快速消费品那种大量的广告轰炸不同，由于涂料本质上是一个低关注度传播的行业，在广告媒介组合和传播手段的运用上必须考虑其自身的特点，那就是直效宣传。充分利用各种分众传播工具，将企业和产品的信息通透每一个目标对象，实现“精确制导”，这样既可以节约企业有限的传播资源，又可以使传播效果达到最大化。
六、企业必须始终关注渠道的转型
从目前涂料业的发展现状以及其他成熟行业的发展轨迹来看，渠道不是一成不变的，从奇货可居式的卖货到细致化服务的一个重大转变是未来营销的精髓-----为客户或消费者服务。渠道的转型往往是造成行业洗牌的关键力量，企业必须时刻予以关注，并善加运用。
1、必须关注一些新的消费形式的出现，企业通过配置相应的资源密切跟进，如团购、网络采购等。以团购为例，象百安居这样的国际连锁建材超市就辟有专门的建材团购通道，设立有专门负责团购业务的部门，本土建材朝市也开始不定期地举办团购活动，与此同时，也出现了一些专门负责团购业务的专业性公司等。除此之外，网络采购也开始兴起，成为一支不可忽视的消费力量。
2、全装修房。在未来几年内，继专卖店和超市后，全装修房的概念的出现，将再一次改变涂料业现有的渠道结构，使房地产开发商成为一种至关重要的终端形式，渠道将实现真正意义上的扁平化。
3、专业的工程渠道。
七、渠道创新
在营销渠道层层下移，给企业带来可观利益的同时，又带来多种问题。很多企业都在想作深度分销，然而深度分销是一个立体纵深的系统工程，一个环节的失误可能全盘皆输，真正的深度分销掌控是需要付出高额的费用，对销量增长持续有贡献的、牢牢把握渠道的、长期的系统化工程。同城市多渠道多卖场连锁战术是未来涂料行业在垄断竞争时代走向寡头垄断时代最有价值的，最有创新意义的，最节约广告费用，最节约营销成本，全面覆盖终端的渠道创新。表现为以下几点：
（1） 增加品牌的出现频率，多方位与消费者接触。
（2） 广告优势充分扩大，费用多渠道分摊，降低广告费用。
（3） 全面覆盖各种渠道，大象与蚂蚁全部囊括，互为补充。
（4） 充分深挖渠道潜力。
（5） 人力资源利用充分，低成本高效扩张，快速成为领先者。
（6） 避免品牌在仓储性卖场被淹没，剥夺话语权。
企业要完成同城市多渠道多卖场连锁战术，需要有以下几点工作准备：
（1） 为自己的品牌增加副品牌，用不同色彩区分；
（2） 副品牌各具特点，价格不同，功能接近；
（3） 每个副品牌都有家族式系列产品，使产品系列大幅度增加;
（4） 主推走量型产品，各副品牌都具备，从包装规格上区分；
（5） 要具备人文气息，人性化，亲和力；
八、打价值战
涂料行业是最有资格打价值战的，换句话说是最难以打价格战的一个行业。因为在看似同质化的后面不同类别产品之间在原材料、配方等方面的的差异其实很明显。价格战是“杀敌一千，自损八百”。加上涂料是一个半成品，从半成品到成品之间还存在施工这样一个隔层，这就为涂料企业给用户提供更多的附加价值创造了条件。强调服务型营销。
九、加强对色彩和功能在营销上的研究与运用
中国目前对涂料的消费尚停留在简单功能性需求的阶段，而国外已经发展到注重色彩的运用，追求家居享受。特别是随着中国涂料市场的逐步规范，大批中小型涂料企业退出市场，环保已经成为涂料消费的必要条件，非环保的涂料根本就进入不了市场，而中国经济的强劲发展和百姓消费水平的提高，对个性的要求必然越来越强烈，而色彩正是展现个性需求的一种主要的表现手法，色彩将会在今后逐步主导中国涂料的消费潮流。开发创新型功能性产品，很多企业已经为此作出有效的尝试，取得了很好的效果。如装饰沙浆、骨感艺术涂料等。
十、经销商的赢利模式
从社会分工的角度来讲，经销商就是中间人、搬运工。其工作的目的在于分流配送。职责是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。经销商的核心竞争力是网络。经销商的产品主要有三种：
（1）主推走量型
（2）份额支持型
（3）空缺填补型
从中国的区域经济发展程度不平衡来分析观察，经济发达地区，工业化为主导的地区，农业化为主导的地区，涂料的消费出现着巨大的差异性，决定了经销商产品的差异性。涂料企业也由此出现了区域分工不同的产品模式。但仍有很多的涂料企业对自身及市场认识得不充分，一厢情愿的在走全国市场一种模式的策略。浪费了大量的人力、物力、财力、市场机会。收效甚微，甚至亏损，破产。
主推走量型的经销商产品，获取的利润不高，企业年终的返利是经销商一年的重彩。通常这类产品具备两个特点，
（1）产品知名度较高，价格中低，便于经销商往下游渠道分销。
（2）产品价格较同类产品大幅度低，概念混淆，在二三级市场短时取胜。
这种类型经销商的网络优势明显，配送能力强。
份额支持型的经销商产品，获取的利润稍高于主推走量型。产品能否成为主推走量型要取决于对区域市场的适销性及企业的应变能力。
空却填补型的产品，单品利润较高，属于奇货可居式的产品，通常市场空间很小，空缺不大，满足有特殊需求的消费者。
上述三种经销商的销售模式结合区域市场对不同产品的需求量，决定了企业对市场的划分。
十一、经销商的转型
经销商的转型是市场经济发展到一定阶段的必然产物。是渠道演变和进化到一定程度的必然结果。是企业深度分销，渠道扁平化营销策略的附属产品。随着零售业的逐渐发达，传统的经销商生存状态将被打破，贸易规则大改变，出现了一些问题：
(1) 零售业销售毛利空间扁平化
(2) 大型零售业态将会逐步取代传统商业业态
(3) 终端进入门槛提高
(4) 传统经销商经营成本提高。
在市场转型期的经销商转型是一个痛苦的进化必然过程，经销商是怨天尤人还是自叹时运不济都是在新时代、新市场生存的，要增强自己的适应，转型为四种功能齐备的新型经销商：
①从传统的经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”；
②转型为企业“区域市场观察员、设计师”要求；
③转型为“服务商”，承担企业的“服务功能”从而在供应链价值链中发挥作用获得利润；
④转型为“大卖场”终端零售商。
十二、新型经销商
在瞬息万变的市场进化渠道转型过程中，出现了一大批新型的经销商，他们有以下几个共同的特点：
① 接受新事物、新观点；
② 善于用学习的态度、发展的眼光寻求合作伙伴；
③ 资金不大，但能合理运用；
④ 更愿意配合企业有效的策略；
⑤ 先做市场，后要条件；
⑥ 比传统经销商更加勤奋，创业欲望更加强烈；
⑦ 愿意在同一个区域市场里担任企业细分渠道的成员，而不是大包大揽的过分要求。
十三、渠道转型
渠道不是一成不变的，从奇货可居式的卖货到细致化服务的重大转变，是未来营销的精髓—为客户或消费者服务，渠道转型过程中起主导作用的已不是局部的货物快速分销能力，而是公司整体的经营变更能力，企业要根据自身的资源和可控因素准确定位，调整好自己的位置，进行渠道细分、产品细分、市场细分、聚焦优势以点到面的打开市场，建立战略性区域市场，传统的企业仓储式批发、配送已经退出历史舞台。现实中已经逐渐成长起来的二级分销商和终端销售能力提高的装修公司、大型超级市场卖场、网络销售、团购等销售形态的出现，都更加对服务的要求增高，而企业在考虑增加服务功能的同时，应该建立在服务拉动销售、服务型的团队取代开发型的团队、深挖市场、弥补空缺，从而增加销售，获取更大的利润和更高的行业地位，叫好不卖货的事情是谁也不愿做的。
十四、谁是优秀的经销商
从某种角度来说经销商的选择决定了一个区域市场前期的成败，而后期的发展与巩固则更需要企业的战略、战术的准确运用，市场执行体系的有效保证。企业与经销商的沟通能力（品牌传播、营销组织）显得尤为重要。传统的经销商通常有以下几种心态：
（1） 摆出区域强势老行家的资格，认为销售不过如此，搞好下游分销商客情关系就可以了，价格低一点就可以了，对企业的新观点、新方案不接受或勉强接受又不积极配合，一出现些许问题就撂挑子推卸责任。
（2） 不断向企业索取各种条件，先要条件，后作市场。要了条件后为了完成销售任务，获得返利，直接低价倾销、窜货倒货，市场的成败对于自己来说无关紧要，先取得眼前利益。对企业的损伤极大。
（3） 不能专销主推化，品牌杂乱众多，概念混淆不清。
（4） 掌握区域经销权之后，要广告、要促销、要人力支持严重依赖企业自身的营销力。
（5） 对行业进化渠道转型认识不够，对企业要求极高，自身认识不清晰。
而正在成为稀缺资源的具备一定营销思维的有前瞻性目光的新性经销商会从以下12个方面认识：
（1）企业诚信状况如何？实力如何？是否言行一致？
（2）企业的战略定位是什么？战术是否有创新策略？
（3）产品品牌市场价值如何？是否走品牌之路？对品牌建设是否非常重视；
（4）产品是否拥有科学的竞争策略？企业的产品结构是否有前瞻性，适销性。
（5）产品在市场上是否有独特的竞争卖点？
（6）产品包装是否有专业个性？
（7）厂家是否有系统的市场管理制度？企业对行业动态、领先企业动态的预警？
（8）厂家做区域市场是短期或长期行为？厂商是否能长远良性合作？
（9）厂家对经销商的政策是否统一，是不是朝令夕改？企业与经销商的职责分工是否明确；
（10）厂家对业务员管理是否真正体现对经销商开拓市场有帮助、积极的作用？
（11）厂家对产品市场是否有广告投入？
（12）企业对经销商是否有导入性贡献，提供全面培训？
由此得出结论，在行业销售、渠道转型期，优秀经销商的概念也正在发生变化，与时俱进厂商一体化，服务型营销是涂料行业未来营销的精髓。
十五、渠道掌控---分公司营销策略
把产品和服务确定一个可以为客户提供高增值的解决方案。对客户提供导入性贡献，引导经销商完成公司化转型，成为企业的分支机构，服务机构，区域品牌运营商，分公司。从渠道创新到建立新型的厂商关系，使厂商关系从简单的以产品和品牌作纽带，升华到建立厂商一体化的市场运作和管理体系。
科特勒指出“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”可大幅度降低营销成本，灌输企业营销理念，引导经销商扩大渠道，然后达到准确了解区域市场，及时调控区域销售渠道，牢牢掌控区域销售渠道的能力。＊＊企业很认同这句话。所以在厂商联营的产品市场策略上，＊＊企业坦诚提出几项厂商双赢的原则。本质上将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系，转变为紧密的、利益融为一体的关系。也就是在这样的基础上才能够实现厂商双赢。（附分公司合同方案）
1、 总公司是管理机构，向各个分公司输出程序、制度、标准。协助经销商建立分公司，协助经销商复制成功企业发展模式。
2、 为区域分公司策划适合当地竞争的产品和产品竞争策略。
3、 总公司与分公司共享一品牌、共创一个市场、共同分享市场利益。根据双方市场投入比重不同，利益分成也有所不同。秉承社会公正、公平的社会道德标准和市场价值规律。
4、 总公司品牌价值化整为零。根据不同区域的市场价值重新评估，分公司可享有区域市场品牌的股权。此项股权只局限区域市场，目的把区域市场的品牌做好并把市场做透。
5、 分公司建立前必须接受总公司3-6个月的考察，也可以公司模式试运营，以示双方合作的诚意。总公司与分公司的关系界定为独立经营模式，又是紧密相关连的经营伙伴。
6、 分公司必须服从总公司经营市场策略（可由双方制定策略）必须服从总公司的市场管理。
7、 分公司必须有50万元以上的经济实力，同时具备企业家的素质。
8、 分公司必须遵守区域经营的原则（经销商可以根据自己综合实力，划定自己经营的区域大小）。
9、 分公司不得采取不正当竞争，在合规、合法、合理的基础上进行分公司运营。
10、总公司与分公司所发生的一切市场利益都受法律的监督和保护。
以上几项原则是作为双方联营的基础条件，＊＊企业认为只有基础打得好，双方合作才持久、双赢。另外有关详细的合作方案在签定合同时看到。
十六、成功招商
现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来？这就是招商所要做的工作。 有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗？实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行；企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行；有好的方案，没有好的解读和培训也不行；广告气势再大，因为电话沟通技巧不够也会大打折扣。
成功招商步骤1、组建强有力的招商队伍；2、、确定独到招商模式和策略；3、如何拟定招商方案、合同、举办招商会？4、包装、策划独特产品卖点；5、谈判技巧与细节；6、如何培训经销商；7、如何拜访经销商？8、如何量化考核经销商；9、如何层级管理经销商渠道。
为什么要组建强有力的招商队伍？
荀子曰“明君急于求人，暗君急于求势。”随着市场的膨胀，市场经销商选择余地的增大，传统招商形式遇到巨大的挑战。企业主的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，就声声要招商，期望一夜之间全国市场一片红；企业主的商业信誉、诚信度每况愈下，愈来愈差，圈钱和骗钱甚至于成为相当一部分招商企业的主要动机和公开阴谋；企业主对招商的意义认识不到位，重视程度不够，营销思想和手段太陈旧，受传统或历史因素局限，不能突破和创新；而此造成经销商心态复杂，一方面担心上当受骗，对招商企业提出无法接受的苛刻条件；另一方面又扮演纯粹的理想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低；造成相互不信任，阻碍成交；同时经销商队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。大浪淘沙之下，新型优秀经销商群体正在形成，但数量少，属稀缺资源，难于争取；而相当一部分传统经销商，仍抱残守缺，急功近利，不愿与企业同甘苦、共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件，不投入、不主推，自然销售，自然消亡。
传统的招商模式已经难以实现和承载现代企业的战略要求，随着中国市场的成熟、经销商的成长和辨识能力的提高以及基于WTO的观念冲击，中国企业正在呼唤新的更为有力的招商模式的出现，
一个企业要招商成功必须走自己的路，任何企业在作招商成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么招商一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功招商必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以招商首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。
如何组建强有力的招商队伍？
在招商这个系统的工程中，人的因素是最关键的，要使产品销售突飞猛进，公司管理稳定发展必须建立一支从上到下组建一支精明强干的招商队伍，是企业招商工作的重中之重。然而，除了专业招商的企业之外，一般的招商企业在团队建设方面是弱项。
首先要建班子：由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。
其次定战略：也应有五个关键问题：
（1） 确定中长远目标；
（2） 确定实现目标的总体战线和阶段；
（3） 制定目前的目标；
（4） 确立采取什么方式进行战术动作的分解；
（5） 在实施中如何进行调整。
第三是带队伍：关键问题如何管好一个招商团队，一个招商团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。
也应该注意五个要点：
（1） 优化的组织结构和岗位设置；
（2） 以岗位责任制为核心制度；
（3） 要完善和落实考评和激励机制；
（4） 建立负责培训体系；
（5） 加强企业文化建设。
在实际操作中，如何来组建一支精干的招商团队呢？
第一、要建立一个完善的招商组织体系
依据企业的规模，招商的组织体系大小也不尽相同。在招商的组织体系中一般有这么几个核心的职能部门和岗位：
一、招商总监：
招商总监主要职能是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，担负着招商项目战略的制订以及战术落实的监督等重要职能。具体包括根据公司经营目标，确定部门各阶段工作计划；完成公司下达的招商目标和任务；与全国各区域大经销商进行商务谈判；合同的监督执行；对经销市场运作监督管理；协调公司各部门与经销商的各种关系；全国营销网络的开拓与合理布局；
二、企划部：
企划部是招商的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划等重要的工作，为招商提供全面的市场引导与支持，包括所有招商策略的制定与落实，招商指导书的制定；招商广告的媒体选择；招商费用预算及效果评估；招商会议的组织实施；招商信息的管理；经销商常见问题应答；经销商甄选标准与核查。一般设置企划、文案、平面设计、媒介投放、市场调研等几大块面。也有些企业将市场部的工作外包给有招商经验的智囊机构，认为企划部等没有必要再设置，其实是一种误区，最好是内外结合，这样一方面可以规避市场部当局者迷的缺陷，又可以利用外脑“旁观者清”的优势。
三、商务（招商）部：
商务（招商）部是招商工作的执行者，与经销商短兵相接，担负着商务谈判、招商回款等重任，建立、健全客户档案，加强各户管理，保持与客户间双向沟通；市场窜货问题处理；退货的处理；。一般设置经理、大区经理、协销经理及商务助理若干。
招商经理职责包括：拟定年度销售计划、回款目标呈销售总监报批实施；根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；调查预测通路危机，及时提出改善意见报批；把握重点客户，控制80％以上的产品销售动态；关注所辖人员思想动态，及时沟通解决；参与重大招商谈判和签订合同；定期向直接上级述职；负责制定部门工作程序和规章制度，报批通过实施；制定直接下级岗位职责，并界定其工作；每周定期组织例会，并参加公司有关招商业务会议；对本部门工作流程的正确执行负责；全国性重大招商会议方案拟定，费用预算；对本部门预算开支的合理支配负责；对本部门所掌管的企业秘密的安全负责；对重大招商活动有现场指挥权；对所属下级的业务水平和业绩有考核权；有一定范围内的销售折让权；有退、换货处理权；有窜货处理权。
在这个部门里，商务助理的角色非常重要，她是经销商一次来电的接听和处理者，同时协助大区经理处理日常的信件、信息处理、招商谈判及经销商档案管理等重要工作，大区经理不在时还要成为“替补”，是经销商和大区经理之间的“缓冲带”，所以商务助理的角色很重要。具体职责一般为：汇总市场信息，对拓展招商提出建议及方案；组织建立健全客户档案，确保客户不丢失；负责接听咨询来电、回答、介绍有关问题；负责重要客户的接待工作，票务联系；对确保经销商信誉负责。
大区经理的重要性就更不言而喻了，他直接关系到公司的招商业绩，不但要将公司的招商政策传递给经销商，还要将依据大区的市场现状，进行产品的二次策划，给经销商描绘可操作的市场方案及美好的市场前景，促成经销商“应招”； 与各级经销商保持密切联系；参加全国性招商会议的客户谈判、展位布置；参与经销商初选谈判，二次谈判；负责客户的接送站、订房、接待工作；接听客户来电，介绍产品知识；考察客户的信誉度、网络情况；各种报表的管理、预备工作；各种宣传品的管理，预备工作；对与客户保持良好关系负责；有一定范围内的退货处理权；有一定范围内的窜货处理权。
协销经理主要负责履约经销商的市场帮控，帮助经销商启动市场，是企业为经销商提供市场服务的枢纽；对确保货款及时回笼负责；对重大招商活动有现场布置权；
一个没有思想的人是行尸走肉，一个没有核心理念的招商队伍只能是一盘散沙。所以，在沟通与管理中不但要教会员工如何运用各种技巧去招商，更重要的是团队必须要有凝聚人心的思想。
“思路决定出路，细节决定成败”，罗马帝国不是一天能建成的，万里长城是由一块又一块的砖头垒起来的，招商讲究市场功底，讲究细节的累积，再高的招商目标也是由一个又一个大大小小的招商业绩累积而成的。
招商企业必须强调全员招商的观念，除了招商核心人员，物流、财务等辅助人员也要懂得公司产品的经销政策、产品知识。 因为很可能有一天所有大区经理在招商会现场忙乎，公司里只有后勤人员，而此时恰好有经销商来电话咨询问题，如果后勤人员是一问三不知，那会给经销商造成很不好的印象，相反，如果一个后勤人员能对产品、市场等方面理解透彻，经销商会对企业另眼相看。
因此一个优秀的招商团队应该具备： 一个核心 ；优秀的员工 ；同时严格科学的管理是优秀招商队伍的保障 ：建立业务管理制度，规范操作流程和个人行为；建立业绩考核、绩效挂钩的薪资政策，激励员工的积极性，确保招商目标的实现。
第三，招商团队必须进行完整、到位、细致的招商培训
招商最怕认识不统一，人人都有一套评价体系和谈判标准，对产品、市场和招商各抒己见、各行其事，造成内部信息混乱，招商效率低下。高效而实战的招商培训是招商成功最重要的保障之一。通过培训，统一思想，统一全体成员的内在共识和言行标准，步调一致，共同推进。因此招商培训是打造一支优秀的招商团队必不可少“内功”，所有招商人员不但要领悟到公司的战略思想，而且要掌握公司招商的核心优势在哪里，对经销商输出的市场投入预算、广告进程、操作方案，必须是口径一致的，这些目的的达成都必须依靠统一的培训。
通常公司招商培训的4大核心内容：
1 、企业及产品知识培训：企业情况，产品情况等；
2 、沟通技巧培训：接听电话、接待语言、洽谈技巧、仪表举止等；(煽动性语言技巧)
3 、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写等；
4、招商要领培训：招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等。
在实战中发现，经过系统培训，团队的凝聚力和战斗力会得到快速的提升，招商人员快速融入企业招商的氛围中，并在更短的时间内为企业招回真金白银。
某产品部分具体销售政策附件：
1、经销商区域划分：按中国行政区划分，依次以每个省、直辖市、自治区及地极市为招商区域单位。
A类省级经销商：广东省、四川省、山东省、江苏省、浙江省、湖北省、辽宁省、黑龙江省、北京市、上海市、重庆市、天津市。
B类省级经销商：山西省、吉林省、河南省、广西省、福建省、湖南省。
C类省级经销商：云南、新疆、江西、山西、海南、贵州、安徽、甘肃、宁夏、内蒙古。
A类地极经销商：城市人口70万以上；（按人口和经济状况具体协商）。
B类地极经销商：城市人口50—70万；
C类地极经销商：城市人口50万以下。
经销商提货价及保证金对策：（单位：万元）
市场类别 平均年任务量 平均首次进货量 批价扣率 市场保证金
省 级A
省 级B
省 级C
地 级A
地 级B
地 级C
备注（根据各地区经济、人口及市场发展水平，可以适当上浮或下调）
Re:下载版（2005）中国涂料企业创新营销 一
by - 2010/9/22 8:55:07
你好，姚老师，我是翠宝涂料有限公司的。看了你的文章以后感触很多。其实每家涂料企业都有自己生存的方式，虽然大家的博弈点不一定相同，但是目标却是一样的：就是能够长久、持续地发展、壮大。我们翠宝现在走的路是：拥有强大的技术支持然后以服务来打动客户，吸引终端。力求做大、做强。树立中国自己的品牌！！！您觉得我们的方向对吗？一个普通的翠宝人。www.cuibao.com
Re:下载版（2005）中国涂料企业创新营销 一
by - 2010/8/22 11:51:47
其实涂料行业配合网络去打造品牌已经不是一两天的事情了，他们配合起来效果真的不错，我是这方面的专家哦呵呵
Re:下载版（2005）中国涂料企业创新营销 一
by - 2010/8/22 11:50:25
;;
