下载版（2005）涂料经销商如何转型为企业战略合作伙伴 
by - 2010/7/27 19:13:00
下载版（2005）涂料经销商如何转型为企业战略合作伙伴
2005年，中国的涂料营销环境发生了巨大的颠覆性的变化。渠道变更转型，服务要求提高、大型卖场发言权增加、各类建材超市崛起、装修公司掌控终端能力更强、终端进入门槛提高。市场的急剧变化让很多涂料企业和经销商无所适从。商海茫茫，浩如烟海。欲成霸业者，如骥伏枥，志在千里。但商海茫茫您的商机在哪里？迷茫、困惑、横刀勒马的您，可感觉无处发力。空有英雄之志，未有用武之地，何去？何从？
特德.莱维特说：“没有商品这样东西”。顾客不是买什么东西，而是买解决问题的方法。就是指企业的服务。服务营销已成为必然，成为21世纪营销的主流。那么涂料企业如今在卖什么？产品还是服务？一个企业的成功首先是产品的成功，然后把产品和服务确定一个可以为经销商和消费者提供高增值的解决方案。给经销商提供的高增值营销模式，和消费者切身体会到的超值解决方案，是21世纪营销的主流-----服务营销。带来的结果是低成本实现扩张。
在行业群雄蜂起，诸候割据的时候，打开同质化产品，同质化营销的陈俗。以服务营销为本，厂商一体化合作经营是未来营销的根本解决之道。大道无形，指点江山。涂料行业正面临第四次洗牌，大浪淘沙后方现真金本色。胸怀大志，有囊括四海之意，并吞八荒之心的朋友们，时势机遇中欲成英雄者，且听我分解：“经销商发展战略之路---合作共赢”。
一、经销商在产业链中的地位
二、涂料行业经过的几种市场形态
三、经销商的出路
四、各级经销商的生存模式
五、如何提升自己的竞争力？
六、经销商如何转型？
七、变成销售分支机构或分公司
八、全面合作，走向双赢
一、经销商在产业链中的地位
1、经销商是什么
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。
一般不直接向消费者提供服务。
从社会分工的角度来讲，经销商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。他的职责是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。经销商所赚取的是通路分销价格差异利润。
2、经销商的经营基础
是中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。
3、经销商的优势
经销商的优势在于对区域市场情况通透的了解，消费心理、消费习惯、承受能力、施工习惯的熟悉。渠道分销能力是经销商核心竞争力。
重要的流通环节
4、经销商的劣势
经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。
经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。
经销商没有自己的品牌，不能根据自己的意愿生产完全符合自己要求的产品，如果没有合适的企业伙伴，就会感觉在市场中丧失了主动权，处处成为跟在竞争对手的后面，差距就越来越大，在中国任何一个市场里我们都会看到一个领先的品牌身后跟随着无数的毫无个性的跟随者。想扭转困境就要找到有社会责任感关注经销商发展的企业。
5、经销商的机会
中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。在行业转型期，渠道转型是必然的结果，科特勒指出“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”可大幅度降低营销成本，灌输企业营销理念，引导经销商扩大渠道，然后达到准确了解区域市场，及时调控区域销售渠道，牢牢掌控区域销售渠道的能力。那么这就给了经销商一个明确的市场机会点－－－转型为企业的销售分之机构，承担服务功能。获取更加丰厚的利润，取得长远的发展。
6、经销商的威胁
区域内的竞争对手正在采取各种手段蚕食市场份额，加大资金投入，加大人力投入，加大服务成本，加大配送能力，加大广告投入。是市场成熟期的必然现象。
各级经销商已经深刻的感受到竞争的压力不断增强。
经销商必须及时转变经营思路成为区域领先或某个细分市场领先，进而受到生产企业的青睐加深合作变成分支机构是唯一的出路。
二、涂料行业经过的几种市场形态
经过SWOT分析之后，我们清晰的发现经销商的核心竞争力在于渠道掌控与销售能力。任何行业的发展都要经过3个阶段，涂料行业同样如此，涂料行业的整体格局处在动态变动之中，这种变动在渠道结构上、产品的功能属性上、营销体系的建设上表现得特别明显，这就对涂料生产企业对市场的应变能力、运作能力和掌控能力提出了挑战。从市场形态上来看，涂料行业经过了三个市场形态：
1、制造商控制市场
（求大于供，放纵式多面竞争）上世纪八十年代末至九十年代中期，涂料行业受改革开放、经济快速增长、消费需求上升等种种利好因素的影响，新概念产品容易被广泛接受，购买欲望提高，市场空白多，出现了制造商控制市场时代。产生大批迅速完成资本积累的涂料生产企业和经销商。
2、经销商控制市场
（供大于求，垄断性竞争）上世纪九十年代末至2004年，随着涌入市场的企业和品牌的增多，产品同质化，概念同质化，营销同质化之后的恶性价格竞争。出现了一种现象，即企业高度依赖经销商。经销商专营程度低，甚至同时经营上百个品类、品牌，企业对经销商无法行之有效的引导和管理。对经销商的种种要求尽力满足 ，以期望产品成为经销商主推走量的产品。产品销量的大于小被经销商实际掌控的利润所决定。出现了经销商控制市场时代。一些涂料企业及时聚焦核心竞争力，成为某些领域的领先品牌。行业走向垄断性竞争时代。
3、交互性市场
（厂商一体化，合作共赢。走向寡头垄断）2004年受国际原油及多种能源价格上涨因素影响，涂料行业在多年的放纵式发展之后进入了一个严寒的冬季。整合企业、经销商的产品、渠道、人力资源、市场细分，厂商一体化，渠道各成员的深入合作成为必然。科特勒指出“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系，转变为紧密的、利益融为一体的关系。也就是在这样的基础上才能够实现厂商双赢。出现了交互性市场时代。企业负责产品研发、制定战略、策划战术、培训人力资源，培训经销商人员。经销商负责区域品牌运营、区域市场设计、承担服务、物流配送。
现在的涂料行业正在由经销商控制市场时代走向交互性市场时代。中国本土涂料企业在营销组织建设方面的缺陷比较大，即使有也是比较粗放，根本就适应不了建材市场激烈竞争的需要，因此，涂料生产企业与涂料经销商必须结合自身的资源条件进行适当的变革。
三、经销商的出路
1、全新代理型
思维创新的经销商继续更新思路，逐步夯实自己的实力，构建起自身独有的优势，通过与厂家良好的配合继续延伸其代理经销权，转变为新时代的代理经营型。这种经销商需要具备如下几点的要素，都是充分而且必要的。
（1)思路新，能跟得上市场竞争的变化，与时俱进，及时进行自身的蜕变和更新。这需要经销商要具备一定的实力经验和独到的眼光，甚至一定的学习能力，能够接受新鲜事物，高瞻远瞩，不为眼前的利益所桎梏。
（2)以人为本，树立人管市场的理念，改变以往过分注重物流，低价倾销的传统打法。通过对人力资源的引进、培养和提升，组建起自己独有的组织优势，从而完成新形势下市场对渠道网络控制的客观需求，以此满足厂家对市场发展的潜在需求，在利益一致的基石上实现两者的合作乃至双赢。
（3)量力而行，在全面推进和专业纵深两者上作好定位和选择。经销商应该对自己熟悉的网络作好精细化，在分众领域专业化，稳扎稳打，构建自身优势。例如有的历来以传统的批发市场为主的经销商，则可以考虑下沉渠道，构建自己的分销网络乃至平台，通过多品牌的精耕细作来分摊庞大的经销费用，使得厂家在自建网络的高昂费用下优先选择自己的网络和优势。有的后起少壮派的经销商，思路清晰敏捷，但实力一般，精于算计，则可以考虑组建专门针对大卖场以及中型商超的营销团队和网络平台，构建自己的特有优势。对于二者都兼备的经销商也可以考虑同时横向发展，但要考虑自己的承受能力。比如有的经销商实力雄厚，网络基础扎实，思路也很清晰，这样可以选择全面推进横向代理发展战略，在整个大众领域有所作为和建树。
（4)独辟蹊径，绝处逢生，善于从贫矿中挖掘财富。有很多的厂家面对竞争的危机，对经销商的信任度和依赖感极大减弱，往往在战略市场甚至二线市场亲自操刀运作，这给很多经销商留下了无尽的遗憾。但对于编制丰富，考核严格，对当地市场异域化的涂料企业来讲，很多周边的小外围、郊县、城镇市场是其软肋，食之无味，弃之可惜。如果经销商能够取长补短，建立自己在中心城市外围的营销优势，代理目标市场需要的相应品牌，则优势就建立起来了，往往厂家会三顾茅庐躬身相约的，所给予的优惠也会不薄的。这时他们注重的是品牌和销量。
（5)注重契约，一言九鼎，建立其自身的商业信誉和道德。大家都知道中国的市场秩序经历过混乱的一段时期，很多背信弃义的代理商让众多的厂家抱怨，所以未来商业信誉好，在日常的营销政策配合上，都严格按照事先约定一丝不苟的去执行和兑现的经销商，在未来的注重诚信的社会一定是厂家青睐合作的对象。但以经验来看，做到这一点的经销商寥寥无几。比如厂家通过经销商给予终端的一些优惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看这些小事，就是这些琐屑使厂家积累的对经销商群体的不信任，最终可能因为市场的压力改道他行了。
很多公司最近大刀阔斧的更换了很多经销商，目的就是推广企业的深营销战略，专注专营，在这个期间有的经销商迅速转型，有的被无情淘汰。
2、产品配送型
一些思路有些老化，做事保守，但做事勤恳、历史悠久、网络也相对密集的经销商会被厂家改造为配送商。这类经销商面对市场竞争，束手无策，只知道索要政策，狂搭猛赠，大打价格战，搭急了不挣钱也干。至于做市场的战略一窍不通，也不喜欢培植业务人员，觉得那是厂家的事情或者根本没用。所以在厂家看来，他们的勤勉务实和配送的物流系统等是其青睐的核心要素，这样双方就找到利益的结合点，你赚配送的利润，我来管理协调和开发升级市场，双方相得益彰，彰显了按劳分配的基本原则。那些不能适应时代发展和市场变化的代理商，一味地按照自己思路运作市场和管理市场，最终很可能连配送的价值都无法获得。
3、承包服务型
还有的一些老经销商在企业面对行业市场竞争升级的过程中被行业整合调了，这是行业的残酷，非人之过也。“刀出非我心”这也是历史和时代的无奈和残酷。但有很多有思路的经销商在边缘行业继续生存下来，或是与厂家联姻，代理其在区域市场的配送、售中、售后服务，等等各得其所不亦乐乎。厂家拿出一部分利润却免却了烦琐的一些销售服务，从而专注于营销核心环节的打造。即保留了客情，也能充分利用经销商对当地人文、市场等的熟悉资源，对企业对经销商都是上上之选。
4、无奈出局型
最后一个经销商最为残酷的结局，那就是彻底的出局，被残酷的市场和规范的厂家彻底抛弃而淘汰出了这个行业，无论是思路问题还是没有找到出路，都是历史的无奈和叹息，在涂料营销史上只会留下淡淡的一笔。市场只能最终记住那些顽强有着生命力的企业，扬帆远航，却很难记住于究竟有多少船湮没于浪尖风口。
四、各级经销商的生存模式
1、总经销的生存模式
总经销依靠畅销品牌开拓和维持网络，同时代理其它产品获得利润；组成了一个完整的产品链，保证了发展的利润。
2、二批商生存模式
利用硬通货维持网络，同时逮住一些短线品牌获得利润；二批的众多经销商除了经销一些认可度高的产品外，还卖一些不知名的区域品牌甚至短线品牌。
3、零售商生存模式
经销区域小，大多依靠油木工销售，重视零售管理，
积极发展装修工程与小型房产项目工程。凭借硬通货带动零售，同时经营多种能够带来零售利润的产品与辅助材料。小型施工队与零散油木工是他们的主要买主。
4、新型零售模式带来的压力
近年来大型零售业态将会逐步取代传统商业业态，而大型零售业态主宰商业格局会导致厂商博弈关系的改变，最明显的是大型商业业态都会采用OEM方式推出自己的品牌，而随着中国今年对零售业放开，不出五年将有一大批中国小企业为中外大型零售业态“打工”。一家海外咨询公司有一份调查报告：未来中国商业市场贸易格局：外资品牌占60％，中国品牌企业占35%，没品牌企业占5% 。当一大批中小企业自我品牌消失，传统经销商何来生存的权利？那么传统经销商前路何择？我认为路有两条：一是转型，通过变革求生；二是消极维持、最终淘汰。
五、如何提升自己的竞争力？
1、渠道下沉，深度分销
（图略）
2、渠道创新多元化
（图略）
3、完善功能，适应接轨
（图略）
4、职能转变，服务运营
（图略）
5、成为价值链中不可缺少的环节
六、经销商如何转型？
经销商的转型是市场经济发展到一定阶段的必然产物。是渠道演变和进化到一定程度的必然结果。是企业深度分销，渠道扁平化营销策略的附属产品。随着零售业的逐渐发达，传统的经销商生存状态将被打破，贸易规则大改变，出现了一些问题：
(1)零售业销售毛利空间扁平化
(2)大型零售业态将会逐步取代传统商业业态
(3)终端进入门槛提高
(4)传统经销商经营成本提高。
在市场转型期的经销商转型是一个痛苦的进化必然过程，经销商是怨天尤人还是自叹时运不济都是在新时代、新市场生存的，要增强自己的适应，转型为四种功能齐备的新型经销商：
①从传统的经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”；
②转型为“服务商”承担企业的“服务功能”从而在供应链价值链中发挥作用获得利润；
③转型为“区域战略联盟商”;
④转型为企业“区域市场观察员、设计师”；
1、区域品牌如何运营
和厂家形成一种紧密型的战略合作伙伴关系，避免营销资源的重复使用，节省销售成本，同时令经销商以一种新的经营角度实现发展。
在—个区域市场营销价值链在“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些环节是重迭的。如果传统经销商能迅速转型，使自己承担通企业派住机构所承担“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些功能，就可避免营销资源的重复使用，预计可节省企业派住机构的各费用，节约销售成本近7%-13%。
传统经销商能转型成为企业的“区域品牌运营商”，对品牌策划和产品营销运营的应变速度更快。实际上在一个区域市场中，他们可以起到对经销代理的品牌进行独立的品牌营运功能和产品营销功能。
传统经销商转型成为企业的“区域品牌运营商” 需从以下几个方面入手：
1、区域市场发展战略上和所代理的品牌战略高度统一。企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地代理商可能更清楚实际情况，更能找一低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。
2、传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型成为企业的“区域品牌运营商”。
3、根据“区域品牌运营商”的定位，配备相应的人力资源，具备相应人才，学会系统的策划、提炼、运营品牌的能力。
4、培养科学、系统的分销管理能力，真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。
5、培养形成较强的协同管理能力，积极的、善意的和企业沟通。
2、区域品牌如何服务
服务合作模式是传统经销商第二种转型模式，传统经销商在销售品牌产品的同时可以选择大型涂料企业，具有强势品牌地位的客户，为其外包市场营销的“服务功能”，转型成为品牌产品的“服务商”。
市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送。二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售功能的成长。建立一个真正意义的物流配送和售后服务中心。
转型要素： 1、要有清晰的品牌“服务商”的定位，坚持“服务商”的发展战略。
2、具备服务商”的硬件条件，如运输车辆，库容、相应的信息管理等特定条件。
3、具备服务商”的人力资源：技术人才、管理人材等，使服务的标准达到品牌商的要求。
4、及时对所服务的品牌各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。
3、区域战略如何联盟
是经销商转型最好的方式。企业和经销商全面配合，纵深挖掘渠道潜力，横向连锁渠道成员，把一个区域市场作深作透，成为遥遥领先的领先品牌。严酷的形势迫使企业重新审视市场战略，区域市场的开发不再是简单的抢滩、占领，而是将其建设成为一个能够带来持续利润的市场，即一个有战略意义的区域市场。这种战略区域市场是企业有能力覆盖的区域市场；是专业化、深度开发获得领先地位的市场；是既可以扩展规模又有丰厚回报的市场。建设战略区域市场，生产厂家有很多工作要做：它需要突破原有的部门界限，针对区域市场的特点开发产品；需要提供独特风格的服务；需要改善管理提高效率，总之要获得比竞争对手大得多的竞争优势。经销商要全面配合企业的战略战术，保证有效的执行。继而发展转变成为企业的分支机构，分公司。
4、区域方案如何设计
传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。
“区域市场方案设计师”转型的几大要素：
1、必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察企业所未察之势，先行一步，抢占机先。
2、详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。
3、系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。
4、方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。
5、方案的风险防范，将风险降到最低点。
6、相关的硬件设施及相关的人力资源配备。
七、变成销售分支机构或分公司
菲力普?科特勒指出“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”可大幅度降低营销成本，灌输企业营销理念，引导经销商扩大渠道，然后达到准确了解区域市场，及时调控区域销售渠道，牢牢掌控区域销售渠道的能力。
1、紧密配合
（图略）
2、有效执行
3、信息反馈
4、观察市场动态
5、区域产品组合
八、全面合作，走向双赢
1、消除劣势（图略）
2、发挥优势
3、优势叠加
4、共创辉煌
做人需要观念，做事需要双赢，做企业管理需要双赢，做市场营销更需要双赢。所以做事关键在于双赢的观念。银鲨漆的总经理经常对员工说：“客户是企业的组成部分，消费者是企业的衣食父母”。
现在大家冷静下来，分析厂家与经销商的关系。首行，企业为什么要招商？经过探讨我们可以这样理解招商：
A:为产品销售建立渠道
B:使产品借经销商网络迅速上市
C:最终实现产品的企业利润
其次，经销商为什么要销售别家产品？
A:没有人力、物力生产自己的产品，没有策划市场，准确定位的能力
B:经营厂家产品，我们没有太大风险
C:销售厂家产品就是赚钱，销售一个好企业产品，换取长远利益。
事实上，我们无须探讨这些很表面的问题，实质上来讲，厂家和商家为什么这样作。企业要懂得价值分享，让经销商有长期丰厚的利益，企业自然就做大做强，厂商的优势叠加在一起，才能实现双赢，这种资源共享的心态可惜很多厂家没有。
展望未来，中国的涂料市场将越来越大，中国目前的涂料年人均消费量尚不足发达国家的四分之一，在这个人口最多的市场上将最终出现寡头垄断（被少数大型企业垄断）的市场状况，那么从双赢模式到一体化的合资公司将成为最大的赢家。
