中国式营销图谱
——中国式营销“孙子兵法”
解读营销：一、企业营销的本质
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——《孙子兵法》
一些具有忧患意识的营销专家，经常批评中国企业侧重销售忽视营销。恰恰相反，中国企业是营销过度，销售不足。
意见所以相左，最主要的原因，是如何理解营销？尤其是如何理解营销的本质。因为按照忽视营销的观点，主要是指忽视需求研究和品牌建设，而事实上，中国企业恰恰是一味地讨好消费者和对品牌建设的浮躁。
返本还源已费功，争如直下若盲聋？庵中不见庵前物，水自茫茫花自红！——禅宗廓庵
企业营销的本质是赢得市场。
在实践中，它表现为两个方面，打得赢和占得住。首先要打得赢，其次要占得住。
夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。——《孙子兵法》“打”是竞争的常态，取得了战利品之后，自然被竞争对手窥视，无时无刻不在寻找进攻的机会，长久的战役使企业人力物力消耗涣散，则竞争对手就要乘机发动反攻了，虽然有强有力的领导者也不能防范于未然。所以市场如同战场，打得赢并不是最佳的手段，守得住才能够尽享战利品。
战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。——《孙子兵法》简单的胜利只是暂时性的，也可能是对手的战略调整，等待下一次新品再次推出。市场并没有真正属于你。就像你暂时性在渠道铺货或者终端销售上超过竞争对手，而没有真正把竞争对手赶出市场，对手的渠道仍旧存在，消费者忠诚度仍旧存在。所以举起微弱的东西不是说明你有力，看见日月不是你眼睛比别人好，听见雷震声并不是你耳朵好一样。只有在一个市场取得领先于排名二三的品牌销售量总和的胜利才能够称为胜利，才能够守得住市场。
战争不是短促一击——克劳塞维茨《战争论》
只要能够打得赢，自然可以从小打小闹，再到全面放手相博。
无论是中小企业，或者是跨国公司，打得赢都是占得住的先决条件。
按这种理解，中国企业的营销实践，恰恰是抓住了营销的本质。
企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。——张瑞敏
看待从无到有的中国企业的营销，既不能拘泥了某个时期，也不能拘泥于某个企业，必须从整体上评价。从个体看是剑走偏锋，从整体上构成和谐，这正是中国营销的特点。
打得赢从表面上看，是个战术问题，但在实践中，它却自然拥有战略特性。也就是说，打得赢的战术，本身就是战略性战术。打得赢需要两个支撑，其一是对需求和市场环境具有深刻理解，其二是竞争策略制定得当，简单说就是4P组合到位。否则既没人愿意买，也没人愿意卖，谈何打得赢。而中国市场很多企业就是打的过程中勇猛无比，但是这个“打”是没有包含战略的打，没有服务于战略的打。
先暴而后畏其众者，不精之至也。——《孙子兵法》市场如战场，没有战略规划呈一时之勇者短暂的进攻之后，竞争对手组织反击而无从应对与穷寇何异？
案例解析：
再现标王。中国式营销战中，当年的“爱多”是最能够打仗的。“爱多”的胡志标带领一帮广东农民从赤脚上阵到行业第一只用了短短两三年时间。攻城略地所向披靡。打“新科”打“步步高”，市场攻坚战打的漂亮之极。这是段永平当年在”小霸王”任职，打假时遇到的那个组装游戏机的瘦小子， 段永平根本没有想到这个组装游戏机的家伙日后成为自己最主要的对手。
而几年后在爱多北方市场一路凯歌，攻下竞争对手的市场之时，广东的大本营却被步步高抄了后路。诚然，爱多的失败最主要是战略不清晰，资金断裂。但是爱多和步步高交手的过程中，步步高一直以较小的投入取得大于爱多的业绩。这个问题也是胡志标当时的经营水平考虑不到的。
强而避之，怒而挠之，卑而骄之。——《孙子兵法》在爱多发动进攻的时候，步步高如果正面参与竞争就会投入极大的力量，既是胜利也是两败俱伤。所以步步高避开爱多的强势攻击，使爱多因为作为后来者而不甘心，因为后来者的胜利而骄傲。避开爱多强势的一面从爱多的薄弱环节进行反击。
在1986年，现代汽车以4995美元低价的EXCEL(车名)敲开了美国市场的大门。到1990年，现代对美国的累计出口量已逾100万辆，在美国市场已占一席之地。初战告捷的关键在于，Excel这样的入门级车的超低价对美国的消费者来说具有极强的吸引力，尽管现代的品牌缺乏认知度，也无高质量的声名，韩国产品也很少使用过。但是美国消费者受现代汽车低价的诱惑，购买了大量的现代车，但低价车的问题很快暴露出来。EXCEL出了很多质量问题，要随时更换零部件，现代车的销量也因此一路走低并成为美国人的笑柄。韩国这个国家看来是很难生产出高质量的汽车的。忽视质量终让现代付出代价，因为爆发大规模质量问题，现代在1989年的出口锐减一半，至22.1万辆。这让现代花了七年的时间才恢复到40万辆的水平。
利而诱之，乱而取之，亲而离之，攻其无备，出其不意。——《孙子兵法》
合之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令素不行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。——《孙子兵法》现代汽车因为美国市场的诱惑和混乱积极进入美国市场，取得了短暂的胜利。采用了亲而离之，攻其无备，出其不意的战术方法。但是暂时性的胜利成果却因为产品的缺陷又成为笑柄，丢失了市场，重新获得市场付出了比过去大的多的投入。所以孙子兵法说合之以文，齐之以武，是谓必取。就是指产品和营销必须同时提升，才能够取得真正的胜利。真正是消费者忠诚与品牌。即民服！
孙子兵法的智慧“利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之，攻其无备，出其不意。”在此，同时在作战的双方之间尽显。它们共同所缺的就是：“合之以文，齐之以武。令素行以教其民，则民服。令素不行以教其民，则民不服。令素行者，与众相得也。”能够打赢市场，守不住市场。
圣人不患苦难，而患疾病。——墨子
打得赢也占得住的案例：
养生堂在窥视着瓶装水市场的时候还是一个行业的新生儿，既没有认知度也没有品牌影响力。农夫山泉采取了一种类似“王朔骂鲁迅”的做法，对行业已经成名的品牌集体发难。引起全国范围内天然水与纯净水矿泉水那个更有利于健康之争。自己构建了一个行业蓝海，借船出海，借势成名。成为瓶装水行业新贵。它先推出一组纯净水和天然水的对比实验，再郑重指出：为了人类的健康，我们不生产纯净水了，只生产天然水。这样一来，在纯净水占了绝对优势的中国水市场，它就显得卓而不群。借力打力是武术中的最高境界，也是商战中的必修科目之一。
不断制造一些新闻引发行业概念战是农夫山泉提高知名度的重要方法之一，农夫山泉单方面停止生产纯净水是新闻，推出“小小科学家”，让小学生养金鱼那是“科普”新闻，而不断召开新闻发布会、恳谈会是新闻中的新闻。甚至致函全国食品工业标准化委员会，限其7日内对天然水的问题给予答复，等等。
概念战，在瓶装水行业应该是一种较为巧妙的战术，其高明之处在于开辟了“新战线”，而在这个新领域里又没有人能与之竞争。“农夫山泉，有点甜”的暗示效用更是对它天然水的定位进行强化。
从
虽然手段不那么堂堂正正，但是连艾森豪威尔也说：在战场上，只要能战胜敌人，其他并不重要。
势者，因利而制权也。——《孙子兵法》借势造势是兵法的高境界，农夫山泉主动向纯净水宣战，制造了新闻，取得了对己有利的进攻地位，既是因利而制权，借势造势的案例。
1996年3月，长虹彩电宣布大范围全面降价，之后国内品牌纷纷跟进。一年之后，令人意想不到的是，中国最大家电品牌海尔毅然宣布进入彩电产业。明眼人一眼就看出来，中国彩电产品供不应求的时代已经结束，对任何一个企业来说都是严峻而又残酷的考验。但是，十年之后海尔彩电以年均75%的增长速度快速发展，成为国内增长最快的品牌。
当中国彩电全行业沉浸在价格战“屡战屡胜”假象之中的时候，海尔彩电就已清醒地认识到，仅仅依靠价格很难维系中国彩电的产业优势，要想在全球范围内超越外资品牌，需要有包括先进的模式创新、卓越的运营模式在内的内修能力和快速满足用户需求的能力。这是海尔彩电十年发展带给中国彩电业的最大思考。
全球化竞争实际上就是技术创新的竞争，没有压倒性的技术创新就没有国际话语权。以平板电视为代表的数字电视正是中国彩电业角逐全球市场的重要平台，海尔彩电一直着力于高清数字电视和流媒体电视的自主知识产权布局，通过基础研发、应用开发、消费开发、集成开发四大模块实现了从芯片、软件、标准到专利、设计模型的自主知识产权专利群，成为近十年来我国拥有自主知识产权最多的彩电企业。
海尔一反行业价格战的做法，以价值竞争为主。坚守价值竞争策略。海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格。海尔的生产线是连续性的，其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。
当前，国际贸易壁垒呈现多元化和关联性特征，竞争焦点已上升到对品牌、核心技术和标准的控制。国际竞争对手频频利用反倾销、技术壁垒等手段，使我国彩电业出口屡遭麻烦，这更加令我们认识到树立自主品牌的迫切性和必要性。海尔彩电发展的十年就是树立全球化品牌的十年，其自主创新的经验和路径正在启蒙中国企业的国际化进程。
要成为世界级的品牌必须要有世界级的市场。截至目前，海尔彩电已进入欧洲、美国、日本、韩国等全球高端核心市场，率先完成了全球化布局，在奠定其全球市场竞争优势的同时，也使海尔彩电获得了全球消费者的尊重。海尔彩电世界级品牌的建立过程，实际上就是这个品牌在全球被认可的过程。
海尔彩电经受住了全球各地消费者的严格考验，并通过国际化的引路带动了民族品牌的崛起。2006年1月，海尔彩电成为惟一同时进驻日韩主流市场的中国彩电品牌；2006年4月，成功签约美国NBA，成为NBA全球惟一高清电视合作伙伴；2007年1月，海尔彩电成为惟一进入CES中央展厅的中国彩电品牌。据统计，海尔彩电已进入了全球80多个国家和地区，连续四年自主品牌出口第一。
打得赢，也守得住。
守得住从表面看是个战略问题，但在实践中，它首先是个战术问题。说它是个战略问题，是因为想守得住必须具有远见，不但要把握需求、市场环境的变化，同时对竞争对手（无论是现有的或者是半路杀出的）也要有精确的把握。说它是个战术问题，原因是每一天、每一月、每一年都需求具有的措施以应对竞争，战略再好，没有战术支撑，都得吃败仗。在这里最好的防守不是进攻。而是以战略为指导的区隔，所以成功的防守应该叫做战略性战术防守。例如农夫山泉强化自然水来区隔纯净水。
战略性战术防守的另一个经典是娃哈哈，娃哈哈的核心竞争力不在于产品、品牌、创新等等。而是娃哈哈编织了一个庞大的延伸至乡村的销售网络，被称为“联销体”的娃哈哈销售渠道，使娃哈哈面对强大如可口可乐一样的对手仍旧击败它。娃哈哈的防守是如同杀毒软件一样的区隔竞争对手。
