| 经过SWOT分析之后，我们清晰的发现销售商的核心竞争力在于渠道掌控与销售能力。销售商成功的典型如：家居、百安居、家乐富、国美、苏宁、大中电器等。任何行业的发展都要经过3个阶段，建材行业同样如此，建材行业的整体格局处在动态变动之中，这种变动在渠道结构上、产品的功能属性上、营销体系的建设上表现得特别明显，这就对建材企业对市场的应变能力、运作能力和掌控能力提出了挑战。从市场形态上来看，建材行业经过了三个市场形态：
1、制造商控制市场：（求大于供，放纵式多面竞争）上世纪八十年代末至九十年代中期，建材行业受改革开放、经济快速增长、消费需求上升等种种利好因素的影响，新概念产品容易被广泛接受，购买欲望提高，市场空白多，出现了制造商控制市场时代。产生大批迅速完成资本积累的建材企业和经销商。
2、经销商控制市场：（供大于求，垄断性竞争）上世纪九十年代末至2004年，随着涌入市场的企业和品牌的增多，产品同质化，概念同质化，营销同质化之后的恶性价格竞争。出现了一种现象，即企业高度依赖经销商。经销商专营程度低，甚至同时经营上百个品类、品牌，企业对经销商无法行之有效的引导和管理。对经销商的种种要求尽力满足 ，以期望产品成为经销商主推走量的产品。产品销量的大于小被经销商实际掌控的利润所决定。出现了经销商控制市场时代。一些建材企业及时聚焦核心竞争力，成为某些领域的领先品牌。行业走向垄断性竞争时代。
3、交互性市场：（厂商一体化，合作共赢。走向寡头垄断）2004年受国际原油及多种能源价格上涨因素影响，建材行业在多年的放纵式发展之后进入了一个严寒的冬季。整合企业、经销商的产品、渠道、人力资源、市场细分，厂商一体化，渠道各成员的深入合作成为必然。科特勒指出“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”将渠道成员中的制造商和分销零售商由松散的、利益相对的关系，转变为紧密的、利益融为一体的关系。也就是在这样的基础上才能够实现厂商双赢。出现了交互性市场时代。企业负责产品研发、制定战略、策划战术、培训人力资源，培训经销商人员。经销商负责区域品牌运营、区域市场设计、承担服务、物流配送。 现在的建材行业正在由经销商控制市场时代走向交互性市场时代。中国本土建材企业在营销组织建设方面的缺陷比较大，即使有也是比较粗放，根本就适应不了建材市场激烈竞争的需要，因此，建材企业与建材销售商必须结合自身的资源条件进行适当的变革。（待续） | 
