一个企业的辉煌和成功，与企业管理者的杰出领导才能息息相关。对涂料业来讲，这一点表现得尤其明显。国内涂料业的知名企业，无一不是在以创业者为核心的企业团队的领导下，从小企业一步步走向全国，成为知名企业。随着经济全球化步伐的加快，市场环境更趋完善，竞争也更加激烈与复杂，人力资源越来越体现出其重要的作用。

　　涂料业人才匮乏

　　近两年，涂料行业的人才流动非常迅速。

　　一方面显示出企业对人才的渴求，另一方面也显示出行业人才的缺乏。据悉，涂料行业人才极度匮乏，从中高层管理者、高级工程师到销售精英、调色师等，都呈现出供不应求的局面。许多企业欲花重金聘请高级人才，最后却一无所获。

　　涂料公司的人才流动，分为两种：一种是企业有意识地战略换血，这是为了增强企业的竞争力；另一种是人才的自然流动，在这个企业工作了三五年之后，换到另一个企业。近两年，涂料行业知名企业都在有意识地换血，国外企业换血，为了谋求自身的发展与突破；国内企业换血，则为了改革日渐陈旧的“家族式管理”，以便更好地适应社会竞争的需要。

　　2007年年初，立邦“高层换血”引起了行业的高度注意，据悉，立邦涂料公司首席运营官钟中林先生和渠道发展总监张少君先生均来自台湾康师傅公司，市场总监程俊怡是以前宝洁公司的市场总监。这，仅是其战略层面的“换血”；而同时，在执行层面，立邦也大刀阔斧，大量引进一大批办事处经理，据深圳一家知名油漆商介绍，立邦“换血”的一个月内，就有5名办事处经理“到基层视察”。无独有偶，中华制漆、展辰最近在人事方面也动作频繁。据悉，中华制漆从电器行业格力、长虹引进数名人才，专门探究终端渠道建设。而展辰，主要是破除家族企业桎梏，对各分公司高层岗位实行调度和整治。

　　从快速消费品等行业引进人才，不失为涂料企业的一着妙棋。在涂料业人才普遍缺乏、培养不及时，引进其他行业高素质的人才无疑能解涂料业燃眉之急。但对于多数的中小企业来讲，此举也存在一些疑问。首先，其他行业的人才对涂料行业非常陌生，有一个磨合的过程；另外，聘请非涂料行业的人才，如果不是知名品牌企业，则管理者难免对引进人员的能力心存疑问，方案也难以贯彻执行；如果要引进知名品牌企业的人才，又担心庙小容不了大佛，拿着丰厚的薪资，没呆三个月，头绪还刚理清，人家就走了。

　　作为涂料行业来说，行业人才缺乏必须要靠行业来培养，单纯从其他企业“挖墙角”或者聘请其他行业的人才，无法解决行业整体人才匮乏的局面，“挖墙角”也不利于涂料行业人员素质的整体提高，反而会影响涂料行业的整体发展。

　　松下电器的人才战略给涂料业的启示

　　有一个老总跟笔者说：目前涂料业遇到的最大困难是什么？是人的问题。人的问题是头等大事：一是找不到合适的人，企业资源在浪费；二是留不住合适的人，更可悲的是这个合适的人往往会到竞争对手的企业。所以人才的关键就在于用人，用什么样的人，如何把人用好，怎样留住人，这是每一个企业掌舵者经常在考虑的问题。

　　人才战略是企业发展战略中非常重要的内容。或者说，企业发展战略包括了企业的营销战略、市场战略、研发与产品战略、企业人才战略、企业信息化战略、企业风险控制战略等方面的内容。企业人才战略概括地讲就是善于用人、用对人、用好人、留住人、培养人。其中，笔者认为“培养”二字至关重要。

　　日本松下电器公司创建于1918年，以不足200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用电器市场上占据重要地位。

　　松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理观念。

　　有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答？”业务部的人事课长A君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的！你们这些人脑子里装的是什么呀？”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。这难道错了吗？难道公司不是制造电器产品的吗？与会者大多数莫名其妙。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗？如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话，就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职！”“造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为，企业是由人组成，必须强调发挥人的作用。这对所有的国内涂料企业都有一定的借鉴意义。只有秉持着这种“以人为本”的思想，把员工放在第一位，企业才能良好运转。

　　怎样培养人才

　　1、造人先于造物

　　培养人才，首先要树立尊重人才、培养人才的观念。纵观国内众多涂料企业，多数过于急功近利，认为培养人才太慢。总是以“我现在就需要，明天就找到一个人才”的想法来对待。但是，找到的人才并不见得就一定是人才；即使是人才，能不能认同公司文化及发展理念、真正为我所用也很难讲。大家都喜欢“拿来主义”，四处挖墙脚，反倒给部分混日子、没有真才实学的所谓“涂料人”提供了可乘之机。当然，这并不是说聘请其他企业员工不好，只是说明树立“培养人才”这个观念的重要性。

　　没有培养人才的观念，就不会有培养的意识，也不会培养出真正可用的人才。很多企业老板都说重视人才，感叹人才难找，但往往都流于表面，就是因为他们没有从心里意识到培养人才的重要性和必要性。

　　松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。”这种尽力为员工着想，保障员工生活、工作安定的做法，就来源于“以人为本”的思想。

　　2、着眼于鼓励

　　“着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工聚集在公司之内，为公司忘我工作，以保证其高效率和高利润。

　　松下有一条发动职工提供建议的制度，即发挥员工的潜能，为公司出谋划策，使公司更加协调有效地运转。即使某些职工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰，这使得员工提案积极性永不减退。这条制度实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。据悉，松下公司的技术茨木厂有职工1000多名，提案总数却达7.5万个，平均每人50个。松下集团有职工6万名，提案超过66万个，其中被采纳的就有6万多个，约占总提案数的10%。

　　松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，形成一种命运与共的氛围，因而员工们都积极提供合理化建议。及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委员会主持评审工作，凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级；凡未被采用者，提案发还本人，说明未被采用的原因；凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司提供方便。这是该公司产品和技术不断创新、永远走在世界前列的法宝。

　　3、育才的七把钥匙

　　松下总结培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野形成人格。他认为企业应该培育以下十类人：不忘初衷而虚心好学之人；不墨守陈规而经常有新观念之人；热爱公司并与公司融为一体之人；不自私而能为团体着想之人；能做出正确价值判断之人；有自主经营能力之人；随时随地都保持热诚之人；能得体支持上司之人；能自觉恪尽职守之人；有担任公司经营负责者气魄之人。松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么？松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：

　　1.强烈感到培育人才的重要性；
　　2.要有尊重人类的基本精神；
　　3.明确教诲经营理念和使命感；
　　4.彻底教育员工企业必须获利；
　　5.致力于改善劳动条件及员工福利；
　　6.让员工拥有梦想；
　　7.以正确的人生观为基础。

　　松下电器就是依据松下先生的育才理念以及人才培育规划，创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。松下集团的分公司及工厂遍及全世界，松下先生的育才理念已经在世界各地开花、结果。

　　当前涂料企业竞争异常激烈，人才流动性极大，一个企业要想在未来的竞争中立于不败之地，要想有发展就要从意识形态开始：要有培育人才的长期概念，未来的品牌将掌握在拥有人才的企业家手中。