激励一直是销售的重要手段，无论是哪个环节，都少不了相应的激励措施，不同的环节里方法实施的不同而已。而涂料行业因销售方法的简单和渠道单一等问题，激励往往是从上往下分配的，这决定了在顾客拿到产品的时候，接受的可能仅仅只是产品本身而不是含有服务内容的广泛意义上的产品。这时的生产企业和销售链条里的所有人关心的只是销售量，而少有人关心最重要的东西，那就是企业的血液：利润。

上万家企业构成了中国的涂料行业，这里边的低层次竞争涉及到的价格战争从来就没停止过，大家角逐着销售额，很多企业的销售激励就是按销售额的百分比提成，看似合理其实不合理，毕竟同样的销售额使用的销售成本（运输、促销、管理等）不一样，更重要的是两个同样地区的同样的销售额贡献的毛利也有不同。

我们的周围常常有这样的声音：某个品质的NP或者ICI的乳胶漆其实成本也就占它出厂价的40%，它们凭什么卖这么贵？咱们同样的东西只要比他便宜就可以卖得更好了？注意，这里的声音是说：只要低价竞争就可以赢得市场？而实际上，我们在市场上看到的仍然是它们卖的更好，占有率更大，而店面更突出。为什么呢？低价高品质不是更能吸引人吗？消费者怎么那么傻呢？想不通啊！

有人说，那是广告的原因，有人说，人家有钱啊，投资在广告、通路、店面和人才身上。都答对了，人家就是有钱！可它的钱是哪里来的？不是天上掉下来的，人家在利润上敢想更多，挣来的！用最简单的说法，跨国公司的一个法宝就是：敢挣会花。

敢挣就要会挣能挣，这里边的学问是不仅追逐销售额还要利润最大化；会花就是要舍得花，在人才身上舍不得花钱的企业怎么能保证流程控制的合理呢？而‘敢挣会花’的原则就是得有个合理控制的机制，跨国公司的机制往往是采取权限控制和特事对待结合的方法，有效利用阶段性检讨来审核每项投入以及改进。

现在的涂料行业正处于一种常识性市场氛围中，整合成为必然。不过，大多数没有远见的企业成为整合的必然，或者前赴后继的冲向关门大吉或者成为猎人的目标被吞并。这是个行业阶段性问题，没有哪个行业可以保留这么多家企业，而企业的目标不是销售额而是利润，在上万家企业竞争中，大部分采取的不过是跟随性的价格竞争方式，利润目标被抛在脑后，占有率反而成为可以炫耀的功绩，那些到处炫耀自己市场占有率的销售人其实正是企业可能的掘墓人，因为在涂料市场上短视的老板肯定少于短视的销售人，所谓短视的销售人正是为了得到按销售额提成的奖励来更多的利用价格杠杆完成销售，竞争性的价格战是他们挂在嘴上写在报告上的武器。在这里，我们排除策略性的价格战，因为策略性价格战是特定的手段。

因此，我们说，对销售人的激励应该通过利润的考核而不仅仅是销售额的考核，这对正确的树立销售人理性销售作风有着强烈的推动作用，也必将使企业成为盈利能力强的企业。