一支全部由三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队通常也赢不了球。那么，如何组建优秀的营销团队呢？

如何组建优秀的营销团队？

文：陈 波

国内很多企业根本就没有营销团队，只有人的组合——为了管理的便利，而把一群人按地域集结成所谓的“营销团队”。

那么，到底怎样的组织才算是营销团队呢？如果不搞清楚这个问题，就无法组建优秀的营销团队。

笔者个人认为：一个真正的营销团队，必须是每个人“有求于”他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，而且“谁也离不开谁”。专业点说，就是要有共同的营销目标、共同的文化认同和有效的组织。

通过上面的阐述，我认为组建优秀的营销团队，就是要解决共同营销目标、共同的文化认同、有效的组织三个问题。

首先，要达成共同的营销目标，就必须将之前的一竿子到底直接考核单个业务员绩效的“一次分配”，变革为“二次分配”，即对团队营销目标考核的“一次分配”，团队考核之后再对个人目标考核的“二次分配”。这种先对团队目标考核再对个人考核的双重考核的分配制度，无形中形成团队成员间“一荣俱荣，一损俱损”的格局，就会逼着团队成员相互支持、相互合作。有了分配制度做保障，导入团队文化就事半功倍了。

其次，团队文化不能一概而论，要视具体管理的经营文化而定，但必须是对保证团队行动力和愈战愈勇有帮助的文化，比如笔者比较欣赏的海尔的“日事日毕，日清日高”，以及某企业“抓紧行动、抓紧犯错、抓紧改正、抓紧成功”的营销团队文化。在此，笔者认为可以把“出工、出力、竞争、合作”作为营销团队建设的“八字指导方针”，即用分配制度和考核制度保证团队成员每月不低于20天的出工率，用过程管理及详细的工作计划保证团队成员下市场后的努力工作，用“二次分配”制度来保证团队成员之间的竞争和合作。

接着，我重点谈谈团队的组织问题。

我们常说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但是我们却常常在现实生活中发现“三个和尚没水喝”，由此我常常想“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠”。道理很简单，每个诸葛亮都有自己的锦囊妙计，而且相互之间又互相不妥协，就难免形成内耗，这样就不会有一条锦囊妙计真正被执行。“一山不容二虎”说的就是这个意思。

因此，我认为组建一个优秀的营销团队，从组织结构上来说“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮”最健康的，与流传开来的“一匹狼带领一群羊，相当于一群狼”是一个意思。

只有一个诸葛亮不仅不会形成内耗，而且从根源上保障执行力，同时也让其当仁不让的承担起领导、指挥、出谋划策的角色；臭皮匠们自知能力不行，只好甘当配角、悉心听从诸葛亮的安排和调遣，依葫芦画瓢的去做，按照模子去做，按照标准去做，产生的业绩自然就超过了他们个人能力所能达到的程度。

以上这种团队组织结构，笔者认为是最稳定的组织结构，即“金字塔结构”。这种“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮”的组织结构，在实际应用中，比如“1名主管+2名老业务员+3名新聘业务员”的组合就是一个结构良好的组织。按照这种结构组建团队之后，必须坚持让“诸葛亮去摸着石头过河”并让其总结出“过河模式”，而不要让“臭皮匠摸着石头过河”避免其落河淹死，而是让“臭皮匠按诸葛亮的过河模式”安全过河，这样就可以保证团队成员快速成长、快速攻克市场。

人人精明强干的团队结果必然是“三个和尚各自为政、互补合作”，这也是“一支全部由三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队通常也赢不了球”的原因。

但是，现实情况往往不是从零开始组建团队，而是要在要在老团队的基础上组建营销团队。

一个不健全的“人的组合”的团队组织，虽然战斗力不强，但是其不良的文化习俗是根深蒂固的，而且可能很多老业务员都开始“老化”了。这时候组建营销团队，通常有两种办法：一是“温水煮青蛙”，“小步快跑”，平稳过渡，即通过持续不断的改变，在不知不觉中形成从人治到法治的过渡。二是“双轨制”，即新人新办法、老人老办法，新人新市场、老人老市场，新人新政策、老人老政策。这种“隔离办法”既能保证新措施得以贯彻实施，也避免了触动老团队的利益而引发对抗。当新团队的业绩超过旧团队的时候，就拥有了足够的“资格”改造老团队，或者让新团队去同化老团队。