很多企业认为，做市场就是要找到可以“单兵作战”的优秀业务员，然而很多企业费劲脑汁也找不到这样的业务员，到头来不得不自己培养。从寻找“单兵作战”的优秀业务员向“培养平凡的人成为优秀的业务员”转变，成为所有企业必须面对的课题。

找优秀的业务员面临的挑战

文：陈 波

中小企业市场管理的现实写照

很多企业认为：失去了组织联系仍能单兵作战并取得胜利的业务员，才是优秀的业务员。企业在招聘业务员时，总是这样假设：让他一个人去做市场，他能够做成吗？如果他做不成，就不是合格的人选。

沿着这样的假设，如果企业找到了单兵作战的业务员，他们便实现“分片包干”的销售体制，把业务员圈在一个特定的市场区域里去独立经营分给的“一亩三分地”，并以“提成制”这种“以激励代管理”的结果管理的方式进行市场管理。事实上，“分片包干”、“提成制”、“以激励代管理”的结果管理，便是目前中国绝大多数中小企业的市场管理的现实写照。

如果企业真能找到一批这样可以单兵作战的业务员，那么上面的假设就会进入一个良性循环之中，不用企业主费神他们就可以把市场做的热火朝天。然而，现实的情况往往与企业主的理想相去甚远：往往会做导购的，不会做铺货；会做铺货，不会促销。因此，企业主“分片包干”下去的市场，往往是铺货做的不错，销量上不去；促销做的不错，货铺又不下去。

找不到“单兵作战”的业务员怎么办？

现实的情况不得不让我们反思：当市场竞争越来越激烈，当老鼠狡猾的猫都不能单独抓老鼠的时候，我们应该怎么办？

当然刻意的去寻找能单独抓老鼠的好猫，是一定可以找到的，但是时间代价太大，机会成本太大，很多企业往往等不及。因此，在这种情况下，就必须改变以往的“单兵作战”的思想，为“协同作战”，即必须对猫抓老鼠的过程进行精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈中逃跑。

但是，这样一来就对我们的“提成制”提出了挑战，因为现在没办法去对每一个小组成员进行定量奖励；同时也对我们“以激励代管理”的“结果管理”提出了挑战，因为这要求企业管理者必须对抓鼠的过程进行精细分解，明确分工每只猫的抓鼠工序和细节。

接下来，我们来看看“单兵作战”模式面临的挑战，从而看清“协同作战”模式的优点。

“单兵作战”面临的挑战

首先，我们要明确“协同作战”最大的好处了是解决了全才难求的问题，企业只要找到某个环节上的专才，就可以破解人才招聘的难题，让企业不再因人才难求而发愁。

其次，我们要明确“以激励代管理”的结果管理的前提条件，是提成激励产生的利润不足以满足业务员的所求；也就是说提成激励不足以满足业务员的追求时，他们会自动自发的绞尽脑汁去思考如何把市场做上去，这样企业管理者根本不用多操心市场管理的过程；但是一旦业务员通过前期的努力市场推广，其“一亩三分地”的业绩都足以满足业务员的所求时，他们就会去追求“有钱之外的闲暇时间”，这样他们就不会积极努力的去拓展市场了，市场就会因原地踏步而后退。这种现象，在很多企业被总结为“老八吨”现象。出现这种现象，表明这个企业的营销团队开始老化了，必须要激活。

再次，我们要清楚，“分片包干”制必然导致业务员常年累月的呆在自己的“一亩三分地”上，必然导致业务员出现“审美疲劳”，从而对市场出现的诸多问题“麻木不仁”。这种情况出现时，通常的做法就是更换市场区域，但是又必然出现市场区域划分的矛盾，之前成绩好的市场划出去心里不甘，之前成绩差的分到好市场很可能把好市场做差。

也就是说，现实的问题是“单兵作战”的业务员难找；与“单兵作战”模式相匹配的“提成制”，当提成收入颇丰时将无法激励业务员继续冲锋陷阵；与“单兵作战”模式相匹配的“分片包干制”，将因业务员能力大小导致市场不平衡，也会因长时间呆在一个市场而出现“审美疲劳”，让业务员对市场问题“麻木不仁”。这些就是“单兵作战”模式必须变革的内在原因。

某营销专家说，最重要的营销创新不是营销手段的创新，而是营销组织方式的变革。但是，如何变革“协同作战”提出的利益分配和结果管理的挑战呢？

“协同作战”模式的市场管理

前不久，笔者前往河南三铃与其业务人员一同做促销活动，我们一起呆了一周的时间。在这一周的接触中，我发现这些业务员各有长处，如果有一个像米卢一样的教练去带领他们，三铃一定在河南打一个翻身仗。比如说，小黄是一个超级导购员，同时非常善于用自己的乐观的情绪去激活团队的气氛，如果用好小黄可以让老化的团队年轻5岁；小范是一个善于客情，同时善于管理市场价格的业务员，如果用好了小范可以将整个市场的价格秩序理顺；小张是一个难得的策划师，文案写作也十分了得，如果用好了小张可以将区域市场的成功经验总结出来全面复制……

“协同作战”就是要充分利用业务员各自的长处，在过程管理中明确按照各自的优势进行职责分工，优势互补。举例来说吧！

比如针对河南市场的现状，将市场分为存量市场和增量市场，存量市场交给内勤人员去打理，增量市场交给业务员去打理。存量市场还是按照之前的“分片包干制”进行提成；增量市场则一同去攻克，不对某个具体的业务员进行提成，而是对团队进行提成，完不成任务整个团队都没有提成，这样无形中就将整个团队的凝成一股绳，团队的合作氛围就会空前加强。团队成员的分配，再根据整个团队的提成，按岗位、按团队贡献比进行再分配。

业务分工合作上可以这样开展。基本原则，拓展在前、导购进跟其后、之后是促销推广、最后是客情维护；也可以技术配业务，新老搭配。比如，08年选择了20个县，可以组织业务员集体去做，比如善于做客户拓展让其去做目标县下面的乡镇网点拓展，拓展之后由善于做导购的去做导购示范，然后由善于促销推广的在赶集日去进行促销推广，最后由善于客情的去进行新开网店的客情维护。