原点营销之陈波谈策划（下）

策划怎么做？

上节课已经讲过：策划就是要从问题出发，没有问题策划将无的放矢；同时，我告诉你，接到一个策划命题后，不要马上去找模板来依葫芦画瓢，而是要结合企业的资源/资金现状、企业的产品特性、市场的特性来分析，并通过逻辑推理来虚拟企业到底应该要走一条什么样的道路，来虚拟企业如何把产品卖给消费者。这就是我做策划的精要。

一般的企业运作，根据企业资源和资金实力的不同，企业的经营道路大体有二种：一是，从产品力到品牌力；二是，从品牌力到产品力。物理学上，势能可以转化动能，动能也可以转化为势能。“从产品力到品牌力”，就是企业扎扎实实地做市场来一点点形成产品的销售力，随着产品销售力的成长，品牌的势能也就跟着水涨船高；“从品牌力到产品力”，就是企业先通过大量的广告宣传形成一定的品牌势能，然后通过品牌的知名度拉动产品的销售。我这样一解释，你们便明白前者适合像小兔子一样的中小企业，后者适合像骆驼一样的国际大公司，当然也有很多小公司贷款来走这条“从品牌力到产品力”的路。

这个比较容易理解，我就不多做解释了。回到我们这节课的重点上来——如何做好把产品卖给消费者的四步走：

第一步：定位。

我前面说了定位主要做三个方面，即卖什么（最有竞争力）、卖给谁（最容易接受）、卖多少钱（最能支撑前面两点）；有什么样的定位就有什么样的格局，这个定位将决定你在哪一个跑道起跑，也决定将跟谁同台竞争。所以定位，讲究的就是避实击虚，就是要保证在自己的跑道上竞争压力最下，在自己的舞台下观众最乐意观看。简单点说，定位就是要把自己和竞争对手隔离开来，不要跟竞争对手短兵相接，让市场来保护你。说起来容易，如何做到这一点呢？

我先给大家讲一个案例。现在大红大紫的七喜饮料，想必在座的各位都喝过。但是它的成功却一波三折——七喜饮料在上个世纪三十年代初诞生之初，定位为“可乐”，结果可想而知，在可口可乐和百事可乐两大可乐的夹击下，很快便夭折了。后来，新的资金进入，但还是定位为“可乐”，虽然烧了不少钱，但还是没能把七喜烧活。到了50年代，七喜被人收购，这一次七喜不再定位为“可乐”，而是定位为“非可乐”，正是这个“非可乐”的定位让七喜起死回生，成为继可口可乐和百事可乐之后的又一饮料巨头，同时一段传世的文案流传至今：

您不让您的孩子喝咖啡

是因为您知道咖啡里面含有咖啡因

但是您为什么要让您的孩子喝含有咖啡因的可乐呢？

七喜，非可乐

不含咖啡因

我讲这个案例的目的是告诉大家，产品定位不是“卖你最好的”，而是“卖你最不同的”，这样你便跟竞争对手区别开来，而营销的真谛事实上也是做不同，而不是做更好。可口可乐和百事可乐在“可乐”的跑道上领跑，七喜另辟新路到“非可乐”的跑道上领跑，最关键的是在“非可乐”这个跑道上前无阻兵。这样七喜饮料便因一个“非可乐”的定位，让市场把它保护起来。

解决了“卖什么”的定位原则，那么“卖给谁”的定位原则又是怎样的呢？

“你有一把盐，但你却有一锅汤；如果把这一把盐都丢进这一锅汤里，那么这一锅汤都不够味；那么你该怎么办呢？你应该用碗把锅里的汤盛起来，然后一碗一碗的放，这样你就可以保证你可以喝得汤都是咸的”。这个故事本来是用来劝珠三角的企业家，做事情要一步一步来，而且要量力而行。我在这里讲这个故事的目的，是想说任何产品的潜在消费者都是很庞大的，而你定位的时候却不是所有的潜在消费者，而是最容易搞定的那一批消费者。

接着说说“卖多少钱”的问题。这个问题，我个人认为非常重要。因为，价格体系会决定你的市场布局，会决定你的终端卖场组合，会决定你的品牌推广策略。事实上，这个定价问题是对“卖什么”和“卖给谁”两个问题的自圆其说。但是很多企业往往会在这三个问题上自相矛盾，从而让整个定位功亏一篑。

第二步：取名和设计包装。

从政要学曾国藩，从商要学胡雪岩。胡雪岩关于取名有一番比较精辟的论述，我至今一直按他的论述来行事：

第一，起名以畅，即琅琅上口，叫的响亮；第二，起名以别，即与众不同，张显特色；第三，起名以适，即凸现行业特色，易于联想；第四，起名以吉，即大吉大利。这四个原则，至今在各行各业被众老板视为金科玉律，所以我希望各位也能记住这四个原则。

“货卖一张皮”，可见包装的重要性，同时只有把包装做好，才能避免出现“一流商品，二等包装，三等价格”的情况。而好包装的标准，在我看来，就是陈列在终端的时候，它会自己卖货。

但是怎样才能让包装自己卖货呢？

很简单，就是把包装广告化，即把包装的前标做成品牌的形象广告，把包装的后标/侧标做成能卖货的软文；其实包装是一个天然的广告平台，但是很多企业没有利用好，每年白白浪费大把印刷费。

第三步：把产品送到消费者面前。（渠道运作）

做到这一点，其实要分两步来做，一是把产品从厂家仓库转移到区域代理商的仓库；二是把产品从代理商的仓库转移到终端零售卖场的货架上；

思路清晰，但做起来很难。把产品转移到代理商仓库，即招商；这里面主要涉及三个问题，但出发点还是定位。也就是说，做好招商，必须接着定位的“卖什么”、“卖给谁”、“卖多少钱”的问题，进一步明确“在哪里卖”、“在哪些渠道卖”、“怎样卖”三个问题。

“在哪里卖”，就是要明确你在哪些地方招商；“在哪些渠道卖”，就是要告诉代理商他的销售渠道、他的经营成本和盈利模式；“怎样卖”，则是决定代理商是否愿意与厂家联姻的关键。

很多企业招商不成功，很大程度上源于“在哪里卖”定位错了，结果事倍也无济于事。中国革命之初，相继打响广州起义、武昌起义、南昌起义，结果均以失败告终，这就是“在哪里革命”的问题搞错了。后来“到敌后建立根据地”、“到敌人最薄弱的地方去建立根据地”，结果还是那些人，他们星火燎原了。

现在的大多企业家都像中国革命起义之初的领导者，往往想着贷款高举高打在省会城市与众品牌一决雌雄，结果绝大多数皆因后续粮草供应不足，而不得不鸣金收兵。当然，有钱的企业，即骆驼型的企业可以高举高打。兔子型企业，还是应该到强势品牌的弱势市场去攻城略地，去最容易攻克的市场去举事。

“在哪些渠道卖”既决定产品在什么地方与消费者面对面，也决定代理商的经营成本、风险及利润。“在哪些渠道卖”弄清了，并不是要全面开花，而是像我前面说的“一把盐与一锅汤”一样，在资金实力有限的情况下，要集中资源采取“盘中盘”的营销模式，即通过运作“小盘”成功的示范作用，从而拉动整个“大盘”的销售，与毛泽东的“积小胜为大胜”思想相似。

“怎样卖”可谓在招商策划中具有举足轻重的作用，如果你不能告诉代理商怎么把产品卖出去，前面的工作做的再好也是白搭。“怎样卖”就是向代理商输出一套行之有效的行销策略。有些有大智慧的企业，往往会选择通过自己做样板市场，摸索出一套行之有效的行销策略，再全国推广招商。但，绝大多数企业老板都是企图通过用代理商的钱来滚动发展，那么这样的企业就只能通过逻辑虚拟一套行销策略。

我这里简单的逻辑虚拟一下。如果代理商对产品信心大，厂商可以强强联合，并可以考虑选择“从品牌力到产品力”的道路，即先通过当地的媒体制造一定的品牌声势，然后再以迅雷不及掩耳之势在重点地区铺货，并选择3-5家开展“盘中盘”营销，从而启动全城市场，然后再开始属地内的县市产品分销。如果代理商实力不济，那么就得老老实实的走“从产品力到品牌力”的道路。区域经理必须充分结合代理商在当地的社会资源来设计一套推广方案。策划是整合术，没有钱就要借智力，通过整合把零散的资源整合成资产，然后把资产整合成资金，最后把资金整合成资本。

完成了厂家向代理商的库存转移，接下来就是代理商向终端卖场的转移，这里暂时不阐述。后面在介绍行业策划的时候，具体阐述。

第四步：把产品送到消费者心里。（品牌运作）

如果想到广告公司去做策划，那么这个问题就要深入研究。

把产品送到消费者心里，其实就是让产品跟消费者共鸣，但是产品是死的，如何让产品跟消费者产生共鸣呢？那就必须通过产品销售过程的售后服务、产品营销过程中传递的品牌文化、产品推广过程中传递的品牌个性等来跟消费者共鸣。

而要做到以上三点，就必须时刻牢记“卖给谁”和“卖什么”。

另外，我讲讲在实际运作中，往往通过意见领袖的推广方式来实现。这其实也是一种“盘中盘”——“小盘”带“大盘”的思想。即：先寻找目标消费者能够影响周边人的消费习惯的人，我们把这群人作为“意见领袖”。我们先向这种推广，让他们对产品产生好感之后，然后通过他们的言传身教带动跟风消费。记住，中国人的消费在尝试性购买阶段是过分理性的，但是在循环购买阶段是一哄而上的。